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        客户案例一

        数字化转型失败案例(1)——企业一场活动把钱

          大型贸易服务商,旗下管理X个快消类品牌,包含各品牌的线上、线下销售。旗下品牌不乏全球知名大牌,SKU数量2000个以上,年销售额20亿左右。

          CEO自创企业,CEO有战略眼光,紧贴未来产业发展布局,和多个大厂战略布局异曲同工。在渔歌服务过的诸多CEO中,这位CEO虽然业务规模和团队不大,但眼界和野心在第一梯队。

          同时,管理上CEO一言堂,公司的VP们看似是一方大员,实际上没有业务决策权。

          作为一家上升期的贸易服务商,老板最应该忙的事之一是拓展更多的品牌,但老板已经被内部问题整沦陷了。

          各类决策都要上升到CEO,但CEO又没有决策依据,比如这个品类的利润率是多少?这个SKU计划采买多少件?这类问题永远没有答案,不同的团队给不一样的答案,并且差异很大。

          那到底谁对?还是都不对?CEO也不知道,很苦恼,成天骂人不是个事,也不解决问题。

          公司没有数据团队,也没有数仓,但又人人都是分析师,且人人的数据都对不起来,导致内部资源浪费大。

          销售团队、采购团队、库管团队、财务团队、客服团队,每个团队投入大量人力做大量数据分析,从ERP、各销售平台、各财务结算平台等拉数,而后做各类分析,比如品牌/品类利润率、库存分析、销售计划等。

          4)更要命的,公司团队管理协同上形成各自为政的内耗,每个人、每个团队都有理有据的把问题推给别人或者别的团队。

          企业自建数据开发、数据分析团队,让专业的人干专业的事。企业内部评估后,认为成立新的团队,得招在数据开发、分析领域够强的人来带领团队,这样人力成本高,公司也没有这方面的管理经验。

          请外部第三方公司建数据中台、数据应用,引进部分标准SAAS产品的同时,做一部分定制化产品。核心先解决CEO决策边界受限、内部决策困难、内部数据分析投入大&产出低的3大问题。

          企业CEO主动联系我们,希望了解数字化转型的整体解决方案。渔歌给客户介绍了数字化转型的内核、方法和基于客户业务的建议方案。

          大家聊了5次,有和CEO私下聊,也有和客户管理团队聊,也有和客户管理团队和一线员工一起聊,聊的内容从项目建议方案框架、到关键细节、里程碑、报价,每次都在稳步推进,无论客情、还是专业度,深得客户信任。

          第5次聊的时候,CEO现场拍板:“忙完下周的大促,就签协议,咱撸起袖子加油干!”

          第二周的大促把客户干趴了。本来大促预计卖10亿,备货12亿,但只卖了3亿,剩余9亿够接下来再卖一年,甚至一年都卖不完。同时,由于是快消品,产品效期又是另一个挑战。再者,关键战役出师不利将影响和各大销售平台及品牌合作。

          这对快消企业来说,是一场灾难性事故。企业一下子从年销售20亿,变成了全年销售额只能到5亿左右的梯队(大促销售除对大促有影响外,将影响接下来全年销售,因为销售坑位很难拿,品牌也不愿意给好的供应链支持)。

          1家全年销售额5个亿的企业,最重要的是谋生存、谋发展,绝不是花大几百万,甚至千万去做数字化转型。(文章“为什么99%的企业数字化转型失败?”分析了不同销售梯队的企业对数字化转型的最有利选择。)

          在知道客户的大促完败后,渔歌的心在滴血,客户没钱做项目了,渔歌的一江心血付诸东流,心痛难当。

          后来,渔歌有幸参加客户内部复盘会,为啥“一场成竹在胸的大促挂的那么惨?”

          复盘会上,渔歌惊讶的发现问题就出在客户要做数字化转型的初心上,人人都是分析师,人人都觉得自己的分析对,但人人的数据都对不起来,最终只能上升CEO拍板。

          CEO一方面管理边界有限,时间、精力有限,一方面又无法决策,因为CEO也不知道咋整,每个团队都说自己是对的,数据又从来对不起来,加上CEO一言堂的性格,导致很多决策模凌两可。

          长期以来各团队都认为老板在这类问题的处理上,只是习惯性的给大家各打两板子,实际上这些事情的对错对老板来说不重要,不然不会同一个问题反复出现,但从来没有解决过,也没人为这类问题负责过。

          所以大家习惯了一边跟老板打马虎眼,一边有板有眼的准备各种数据来证明自己没错,都是别人错。

          人人都想免责,也就出现了连环效应。比如销售计划不准,那做销售计划的人就继续加码加量,同时准备好很多套口径的统计,反正也没几个人搞的懂;

          销售资源不确定性多,大平台的销售资源都有限,那销售团队就多报点,反正不确定性大,又免得被老板骂没协调好资源;

          对备货团队来说,同样为了给自己免责,也不敢被其他团队投诉,那就多备点货,免得自己被骂,自己的免死金牌有很多重。

          环环相扣下,人人都要免责。决策者无法识别其中的问题和风险,最终当然由企业承担最坏的结果。

          这个项目的复盘对渔歌挺触目惊心,尤其看各团队一开始互相推诿,到后来被老板骂脱了几层皮之后,团队之间不再互相推诿,但各团队不约而同把矛头指向CEO,因为是CEO长期以来的决策让大家形成了这样的习惯。

          企业是一盘棋,不是个人的。即使CEO,也有很多无能为力的事。所以数字化转型是一把手项目,但不光是一把手项目。

          企业管理者,光有战略思维和野心不够,还是得有团队管理能力,还得对重要的数据指标得了然于心。数据至少是一种管理手段,但得科学、准确。

          数字化转型是数据项目,却也是企业内部的管理项目。(此处,我们又可以回顾在“为什么99%的企业数字化转型失败?”一文中中提到的,数字化转型失败的3个关键原因:

          西湖渔歌,微信公众号:西湖渔歌,人人都是产品经理专栏作家,2019年度作者。11年经验的某大厂产品经理,专注产品和大数据。

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